Когда склад не успевает, естественная реакция — добавить людей.
Иногда это действительно правильно.
Но если причина находится не в дефиците человеко-часов, новый сотрудник может не увеличить выпуск вообще.
Компания просто станет выполнять тот же объём более дорогим составом.
Люди не устраняют ограничение процесса
Представим участок комплектации.
Сотрудник тратит значительную часть времени на ходьбу.
Добавим ещё пять комплектовщиков.
Что произойдёт?
Маршруты останутся длинными.
Более того, люди начнут мешать друг другу в проходах.
Ограничением был layout, а не количество сотрудников.
Другой пример — упаковка.
Комплектация может подготовить вдвое больше заказов.
Но если на упаковке одно рабочее место, дополнительный штат лишь создаст очередь перед узким местом.
Поэтому сначала нужно найти constraint процесса.
Штат часто планируется под пик
Это особенно заметно на сезонных складах и в фулфилменте.
В понедельник может быть огромный объём.
Компания набирает людей под понедельник.
Во вторник и среду загрузка падает.
Но ФОТ остаётся.
В одном фулфилмент-проекте расходы на персонал были одной из основных причин убытка.
Одной из причин была именно неравномерность нагрузки и попытка закрывать пики количеством людей.
Правильный вопрос:
какой объём постоянной мощности нам нужен и какую часть пика лучше закрывать переменным ресурсом?
Старшие смены не должны быть самыми дорогими операторами
Ещё одна причина низкой производительности — неправильное распределение ролей.
Старший смены:
- заполняет таблицы;
- ищет документы;
- решает административные вопросы;
- сам бегает закрывать проблемные операции.
В итоге человек, который должен управлять 15 сотрудниками, большую часть дня выполняет работу исполнителя.
В одном проекте административную рутину перераспределили на администраторов.
Старшие смены начали больше находиться непосредственно в операционной зоне:
- ставить задачи;
- контролировать выполнение;
- управлять людьми.
Это изменило производительность без увеличения численности.
Нельзя управлять тем, что не измеряется
Фраза:
«Нам не хватает людей»
должна подтверждаться цифрами.
Минимально я бы посмотрел:
- объём операций;
- фактические человеко-часы;
- производительность;
- нагрузку по часам;
- нагрузку по дням недели;
- производительность разных смен;
- время простоя.
Иногда оказывается, что средняя загрузка сотрудников невысока, но есть несколько часов, когда склад не справляется.
Это уже задача планирования графика, а не численности в целом.
Уход сотрудников не всегда снижает мощность
В одном крупном проекте изменения встретили серьёзное сопротивление.
Около 20% сотрудников ушли самостоятельно.
Специального сокращения мы не проводили.
При этом производительность склада не упала.
Почему?
Потому что параллельно менялись процессы:
- управление сменами;
- хранение;
- пополнение;
- маршруты;
- планирование отгрузок;
- распределение функций.
В результате ФОТ склада снизился примерно на:
1 млн ₽ в месяц.
Этот кейс не означает, что нужно увольнять 20% сотрудников.
Он показывает другое:
исторически сложившаяся численность не равна необходимой численности.
Как понять, нужен ли дополнительный сотрудник
Сначала определите нормативный объём работы.
Дальше рассчитайте фактическую производительность.
После этого станет понятно количество необходимых человеко-часов.
И уже потом их нужно перевести в смены и сотрудников.
Если сначала определить численность, а потом пытаться загрузить людей работой, логика переворачивается.
Где искать резервы до найма
Перед увеличением штата я бы проверил:
- маршруты;
- расположение SKU;
- размер зон отбора;
- пополнение;
- очереди между операциями;
- график смен;
- административную нагрузку;
- планирование пиков;
- автоматизацию повторяющихся операций.
Только после этого видно, действительно ли складу не хватает людей.
Вывод
Количество сотрудников — ресурс.
Но производительность создаёт система.
Если система построена плохо, дополнительный ресурс повышает расходы быстрее, чем выпуск.
Поэтому решение о найме должно начинаться не с вопроса:
«Сколько человек добавить?»
А с вопроса:
«Что сегодня ограничивает объём склада?»