Как разобрали экономику фулфилмента с убытком около 25 млн ₽

Компания

Фулфилмент-компания с собственным складом и несколькими собственниками.

Клиенты передавали на склад товар для хранения, обработки, комплектации и отгрузки на маркетплейсы и другие каналы.

Бизнес уже работал, но системного управления экономикой и операцией не было.

Первая встреча

В августе 2025 года собственник нашёл меня через Profi.ru и заказал аудит склада.

Я провёл на объекте три дня.

По результатам были подготовлены:

• аудит процессов;
• анализ текущей организации работы;
• рекомендации;
• предложения по оргструктуре;
• KPI;
• делегированию;
• управлению складом;
• оптимизации процессов.

После аудита компания решила внедрять рекомендации самостоятельно.

На этом первый этап закончился.

Через несколько месяцев собственник вернулся

Через значительный промежуток времени собственник снова связался со мной.

Формулировка была простой:

«Я смотрю на отчёт и вижу, что мы практически ничего не внедрили».

За этот период бизнес получил около:

25 млн ₽ убытка

Компания поняла, что проблема уже не в отсутствии рекомендаций.

Нужен был человек, который поможет перестроить саму систему управления.

Новая задача

На втором этапе задача была уже не:

«провести аудит склада».

А:

вывести фулфилмент в прибыль.

Собственники предлагали зайти в бизнес практически full-time и полностью взять операцию на себя.

От этого формата я отказался.

Вместо этого договорились о проектном сопровождении и создании системы управления бизнесом.

С чего начали

Первый месяц был посвящён не перестановке стеллажей и не оптимизации маршрутов.

Сначала нужно было понять:

на чём компания вообще зарабатывает и где теряет деньги.

Для этого начали собирать экономическую модель бизнеса.

P&L пришлось собирать практически с нуля

У компании не было нормальной картины:

• сколько стоят операции;
• сколько приносит каждый клиент;
• где находится основная статья затрат;
• какие услуги прибыльны;
• какие тарифы покрывают себестоимость;
• какие клиенты фактически создают убыток.

Был собран полноценный P&L.

Это позволило впервые посмотреть на фулфилмент не только как на склад, а как на отдельный бизнес.

Главная проблема расходов — ФОТ

Анализ показал высокие расходы на персонал.

Причина была не только в количестве людей.

Компания формировала ресурс под пики.

Например:

в понедельник была большая загрузка;

под неё привлекалось много сотрудников;

во вторник и среду часть людей уже была недостаточно загружена;

зарплату компания продолжала платить независимо от объёма операций.

То есть бизнес фактически содержал постоянный ресурс под отдельные пики.

При этом склад был далеко не заполнен

Стеллажная ёмкость склада использовалась примерно на:

30%

Важно: речь идёт именно о физическом заполнении стеллажной ёмкости, а не о загрузке операций.

Получался парадокс:

• бизнес убыточен;
• ФОТ очень высокий;
• при этом складская инфраструктура загружена примерно на треть.

Это указывало, что проблема находится не только в операционной эффективности склада.

Не было нормальной системы продаж

Одна из главных причин убытка — отсутствие системной коммерческой функции.

Компания:

• недостаточно привлекала новых клиентов;
• не работала системно со старой базой;
• не анализировала причины ухода;
• не возвращала бывших клиентов;
• не имела нормального процесса расчёта тарифов.

То есть складская ёмкость была доступна.

А системной работы по её заполнению не было.

ABC-анализ клиентов

Был проведён полный ABC-анализ клиентской базы.

Но не только по обороту.

По каждому клиенту начали смотреть:

• набор операций;
• объём;
• тариф;
• себестоимость операций;
• фактическую маржинальность.

Цель:

понять, каких клиентов нужно развивать, где нужно менять тарифы, а с какими условия сотрудничества нужно пересматривать полностью.

Unit-экономика операций

Для ключевых складских операций рассчитали:

сколько операция стоит компании

и

сколько клиент за неё платит.

После этого стало возможно сравнивать:

тариф клиента ↔ фактическая себестоимость ↔ маржинальность.

До этого компания могла видеть выручку клиента, но не понимать его реальную прибыльность.

Главный коммерческий вывод

Высокий оборот клиента не означает, что этот клиент выгоден.

Если:

• тариф не покрывает операцию;
• клиент создаёт много трудозатрат;
• много возвратов;
• требуется повышенный ручной контроль;
• структура заказов сложная,

то большой клиент вполне может работать около нуля или в минус.

По итогам анализа были подготовлены рекомендации:

• какие тарифы необходимо изменить;
• каких клиентов развивать;
• по каким клиентам пересматривать условия работы.

Оргструктура

Второй большой блок — управление.

До проекта ответственность была размытой.

Нужно было ответить на простой вопрос:

Кто конкретно за что отвечает?

Была практически полностью сформирована новая оргструктура склада:

• руководитель;
• старшие смен;
• заместители;
• зоны ответственности;
• распределение функций.

Отдельно была рекомендация изменить роль текущего руководителя склада и поставить более сильного операционного руководителя.

Эта часть рекомендации в рамках проекта реализована не была.

KPI

Компания не имела нормальной системы показателей, по которым руководитель склада мог управлять операцией.

Был определён набор необходимых метрик:

• производительность;
• загрузка;
• ФОТ;
• стоимость операций;
• выполнение плана;
• качество;
• загрузка мощностей;
• другие показатели по процессам.

Задача состояла не в создании большого дашборда ради отчётности.

А в том, чтобы руководитель мог принимать решения на основании цифр.

План восстановления клиентской базы

Одна из ключевых задач дорожной карты:

поднять всех клиентов, с которыми компания раньше работала;

связаться с ними;

понять, почему они ушли;

определить, кого можно вернуть.

Это была одна из самых важных коммерческих задач проекта.

Однако за период нашей работы компания фактически не начала её выполнять.

То есть диагноз и план были созданы, но реализация со стороны бизнеса не началась.

Проект отдела продаж

Параллельно была разработана модель будущей функции продаж.

Нужно было определить:

• кто отвечает за привлечение;
• кто считает тариф;
• кто работает с существующей базой;
• кто развивает действующих клиентов;
• как контролируется воронка;
• как связываются продажи и доступная складская мощность.

Это было критично.

Потому что оптимизировать склад без новых клиентов при загрузке стеллажей около 30% недостаточно.

IT

По ходу диагностики сформировали большой блок задач по информационной системе.

Задача IT была не просто «автоматизировать фулфилмент».

Нужно было обеспечить:

• получение нужных управленческих данных;
• контроль операций;
• корректный расчёт показателей;
• прозрачность выполнения процессов;
• основу для дальнейшего управления.

Что реально было сделано

За первый месяц были полностью выполнены два фундаментальных блока.

1. P&L и unit-экономика

Компания получила модель, позволяющую считать:

• доходы;
• затраты;
• себестоимость;
• маржинальность;
• экономику клиентов и операций.

2. Оргструктура

Практически полностью была сформирована новая структура ответственности склада.

Кроме этого были подготовлены:

• ABC-анализ клиентов;
• анализ тарифов;
• KPI;
• проект функции продаж;
• IT-задачи;
• дорожная карта.

Что внедрить не успели

Важно разделять результат диагностики и результат трансформации.

Не были полностью реализованы:

• новая функция продаж;
• возврат старых клиентов;
• замена руководителя склада;
• большая часть операционной дорожной карты;
• вывод бизнеса в безубыточность.

Проект прекратился после первого месяца.

Поэтому в этом кейсе нельзя заявлять, что фулфилмент был выведен в прибыль.

Почему проект интересен

Его ценность в другом.

На входе проблема могла выглядеть как:

«плохо работает склад».

После анализа стало понятно, что убыточность складывалась из нескольких системных причин одновременно.

Экономика

Не считалась нормальная себестоимость операций.

Тарифы

Часть клиентов имела слабую или отрицательную маржинальность.

ФОТ

Расходы на персонал достигали критически высокой доли.

Продажи

Не было системы привлечения и возврата клиентов.

Загрузка

Складская ёмкость использовалась примерно на треть.

Управление

Не было чёткой структуры ответственности.

То есть решить такую проблему перестановкой стеллажей было невозможно.

Результаты этапа

Главный вывод

Убыточный фулфилмент нельзя лечить только складской оптимизацией.

Фулфилмент — это экономика отдельных операций.

Если компания не понимает:

• себестоимость;
• маржу клиента;
• загрузку;
• производительность;
• ФОТ;
• тарифы,

то рост оборота может одновременно увеличивать убыток.

Правильная последовательность:

P&L → unit-экономика → клиенты → тарифы → продажи → ресурсы → процессы.

А уже после этого — масштабирование.

Обсудить задачу

Фулфилмент работает, но прибыль не появляется?

Нужно сначала понять, какие клиенты, операции и ресурсы действительно создают результат.

Обсудить задачу