Как производитель отказался от нового склада за 900 млн ₽ и прошёл сезон без прежних срывов

Компания

Крупный российский производитель обуви с многолетней историей.

Основные каналы продаж:

• оптовые клиенты;
• маркетплейсы;
• розничные каналы.

Основное производство находилось рядом с главным складским комплексом.

Часть продукции производилась самостоятельно, часть импортировалась.

Основной склад:

около 10 000 м²;

примерно 70 сотрудников;

две смены.

Дополнительно компания использовала другие региональные и производственные площадки.

Проблема

Компания работала в выраженной сезонности.

В периоды пикового спроса склад регулярно переставал справляться с объёмом.

Возникали:

• задержки сборки;
• простой транспорта;
• несвоевременные отгрузки;
• потребность в дополнительном персонале;
• авральная работа смен.

При этом объективно сказать, насколько эффективно работает склад, было сложно.

Основная причина была не только в производительности

На складе практически отсутствовала полноценная система управленческих показателей.

Многие решения принимались на основании опыта и ощущений.

Не было прозрачной картины по:

• производительности;
• скорости обработки;
• загрузке;
• запасам;
• стоимости стока;
• оборачиваемости;
• эффективности использования площади.

Большая часть управления держалась на руководителе склада и старших сменах.

Часть информации передавалась вручную и на бумаге.

Старшие смены были перегружены административной рутиной и недостаточно времени проводили непосредственно с сотрудниками.

Аудит

Проект начался в феврале 2024 года.

Первичная диагностика заняла примерно 1–1,5 месяца.

Стоимость этой диагностики составила около 2,5 млн ₽. Это отдельный проект глубокого анализа крупного объекта, а не базовый аудит.

Были разобраны:

• процессы склада;
• структура управления;
• приёмка;
• хранение;
• комплектация;
• отгрузка;
• документооборот;
• IT;
• запасы;
• планирование;
• взаимодействие с продажами.

Итоговый отчёт составил около 50 страниц.

На его основе была подготовлена дорожная карта примерно из:

190 задач

по направлениям:

• IT;
• люди;
• процессы;
• стратегия;
• запасы;
• управление.

Склад впервые стал измеримым

Одним из первых шагов стала система управленческих показателей.

Собрали около 40 метрик.

На их основе построили Power BI-дашборд.

Руководители получили возможность регулярно видеть:

• сколько операций выполнено;
• как работает транспорт;
• где возникают задержки;
• какова фактическая производительность;
• где находятся отклонения.

До этого многие решения принимались по ощущениям.

После — появилась фактическая база для управления.

Изменили процесс отгрузки

До проекта автомобиль мог приехать на склад, а документы только начинали готовить.

Водителю приходилось получать бумаги, переходить в другое здание и искать сотрудников, имеющих право подписи.

В отдельных случаях машина могла провести на объекте несколько часов.

Что изменили:

• документы начали готовить заранее;
• ввели временные слоты транспорта;
• часть документооборота перевели в электронный формат;
• подготовку заказов связали с реальным графиком выезда;
• перестали использовать экспедицию как длительное место хранения готовых заказов.

После изменений средняя продолжительность погрузочно-разгрузочных операций составила:

37,4 минуты

при целевом нормативе 40 минут.

До изменений показатель системно не измерялся, поэтому в кейсе нельзя использовать искусственное сравнение «было X — стало 37,4».

Изменили управление сменами

Часть административной работы перенесли со старших смен на администраторов.

В результате старшие смены получили больше времени на управление людьми непосредственно на складе.

Появились:

• ежедневные брифы;
• постановка сменных задач;
• ответственные;
• передача смен;
• понятная оргструктура;
• разделение ответственности между руководителем склада и старшими сменами.

Это снизило зависимость операционной работы от отдельных сотрудников.

Перестроили хранение и комплектацию

Провели ABC-анализ.

Изменили размещение быстрооборачиваемого товара.

Настроили пополнение.

Изменили маршруты.

Пересмотрели использование существующих мезонинов.

Изменили подход к формированию экспедиционной зоны.

Коэффициент использования складской ёмкости вырос примерно:

0,4 → 0,7

То есть значительную часть задачи по «нехватке площади» удалось решить внутри существующей инфраструктуры.

Отказались от мезонина за 15 млн ₽

До проекта компания планировала строительство дополнительного мезонина.

Ориентировочный бюджет:

≈15 млн ₽

После анализа хранения и фактической потребности в штучной ёмкости выяснилось, что дополнительная конструкция не нужна.

Компания отказалась от инвестиции.

Главная проблема оказалась в запасах

На складе находился существенный объём медленно оборачиваемого и мёртвого стока.

До проекта системной работы с ним практически не было.

Были введены категории:

• A;
• B;
• C;
• D;
• новый сезонный товар без истории;
• мёртвый сток.

Запасы начали регулярно контролироваться.

Совместно с отделом продаж начали менять подход к обязательствам оптовых клиентов по выборке произведённой продукции.

Для залежалого товара сформировали отдельную программу реализации.

Новый склад за 900 млн ₽

Компания рассматривала строительство нового склада примерно на 10 000 м² с ориентировочными инвестициями порядка:

900 млн ₽

Изначально логика была понятной:

места становится мало → нужен ещё один склад.

Но после анализа выяснилось, что значительная часть проблемы связана с использованием существующей ёмкости и структурой запасов.

После расчётов и разработки программы работы со стоком строительство было полностью отменено.

Корректный результат:

компания избежала инвестиций порядка 900 млн ₽ в новый склад.

Это не заработанная прибыль.

ФОТ снизился на 1 млн ₽ в месяц

Изменения встретили серьёзное внутреннее сопротивление.

Около 20% сотрудников самостоятельно покинули компанию.

Многие из них десятилетиями работали по сложившимся правилам и не приняли новую систему управления.

Специального сокращения штата не проводилось.

При этом после перераспределения функций и изменения процессов производительность не снизилась.

ФОТ склада уменьшился примерно на:

1 млн ₽ в месяц

Перестроили региональную логистику

Часть импортного товара, предназначенного для восточных регионов, раньше проходила лишнее плечо:

импорт → Московский регион → Новосибирск.

Часть потока перенаправили напрямую в Новосибирск и передали на локальную обработку.

Стоимость отдельной складской операции могла стать выше, но компания сократила транспортное плечо и сложность управления удалённой операцией.

Это хороший пример того, почему нельзя оценивать складскую операцию отдельно от общей стоимости логистики.

Как управлялся проект

После аудита работа не закончилась.

Проект продолжался большую часть 2024 года.

Формат:

• ежедневная коммуникация со складом;
• регулярные выезды;
• постановка задач;
• работа с руководителями;
• работа с IT;
• подготовка технических заданий;
• контроль внедрения;
• ежемесячная отчётность по результатам.

Именно этот этап превратил рекомендации из отчёта в реальные изменения.

Главная проверка — следующий сезон

Цифры важны.

Но основной результат проекта проявился во время следующего сезонного пика.

Раньше:

• склад регулярно перегружался;
• заказы задерживались;
• потребность в дополнительном персонале резко росла;
• транспорт простаивал.

После изменений следующий сезон прошёл:

без прежнего системного коллапса.

Основной объём склад обработал собственными силами.

Дополнительных грузчиков привлекали только точечно.

Результат проекта

Главный вывод

Проблема выглядела как нехватка площади и недостаточная производительность склада.

Можно было:

• построить ещё один склад;
• добавить оборудование;
• нанять людей.

Но значительная часть ограничений находилась в другом:

• запасах;
• управлении;
• процессах;
• распределении ответственности;
• отсутствии показателей.

Перед крупными инвестициями в склад необходимо доказать, что проблема действительно находится в складской мощности.

Обсудить задачу

Планируете крупное изменение склада?

Сначала определим масштаб задачи и формат диагностики.

Обсудить задачу