Компания может знать выручку склада и при этом не понимать, на чём зарабатывает.
Особенно часто это встречается во фулфилменте.
Есть клиент.
Он приносит несколько миллионов рублей выручки.
Кажется, что это хороший клиент.
Но если компания не знает себестоимость его операций, вывод может оказаться противоположным.
В одном проекте мы именно с этого начали восстановление экономики фулфилмента:
построили P&L и посчитали unit-экономику операций.
После этого стало понятно, какие тарифы требуют пересмотра и какие клиенты выглядят хорошо только по обороту.
Не начинайте с одного среднего заказа
Для собственного склада показатель cost per order может быть достаточным верхнеуровневым KPI.
Для 3PL и фулфилмента этого мало.
Два заказа могут совершенно по-разному нагружать операцию.
Первый заказ:
- одна позиция;
- одна штука;
- простая упаковка.
Второй:
- 20 строк;
- разные зоны;
- маркировка;
- дополнительная упаковка;
- вложение документов.
Если взять среднюю себестоимость заказа, первый клиент начнёт субсидировать второго.
Поэтому считать лучше по операциям.
Разделите склад на операции
Например:
- приёмка паллеты;
- приёмка короба;
- приёмка единицы;
- размещение;
- хранение;
- пополнение;
- отбор единицы;
- отбор строки;
- упаковка;
- маркировка;
- отгрузка;
- возврат;
- дополнительная обработка.
Количество операций зависит от конкретного бизнеса.
Главное — чтобы их можно было измерить.
Соберите прямые затраты
Самая очевидная статья — труд.
Для каждой операции нужно знать:
- сколько времени она занимает;
- какая стоимость часа сотрудника;
- сколько сотрудников участвует.
Но только зарплатой расчёт не заканчивается.
В зависимости от модели бизнеса могут учитываться:
- налоги и начисления;
- расходные материалы;
- упаковка;
- техника;
- ремонт;
- IT;
- аренда;
- коммунальные расходы;
- руководящий персонал;
- прочие операционные расходы.
Разделите переменные и постоянные затраты
Это критично.
Если склад заполняется с 30% до 50%, аренда здания может не измениться.
А количество комплектовщиков — изменится.
Поэтому часть расходов относится к постоянным, часть — к переменным или условно-переменным.
Для тарифообразования клиент должен оплачивать не только прямой труд комплектовщика.
В долгосрочной модели тариф должен покрывать и долю инфраструктуры бизнеса.
Выберите правильный драйвер распределения
Не все расходы нужно делить на количество заказов.
Например:
хранение логично распределять по:
- паллето-дням;
- ячейко-дням;
- объёму.
Комплектацию:
- по строкам;
- по единицам.
Приёмку:
- по паллетам;
- коробам;
- единицам.
Упаковку:
- по отправлениям.
Возвраты:
- по возвращённым единицам.
Если использовать неправильный драйвер, экономика клиентов будет искажена.
Посчитайте unit-экономику клиента
После себестоимости операций можно посчитать конкретного клиента.
Условно:
выручка клиента
минус
стоимость выполненных для него операций
минус
относимые дополнительные затраты
равно
маржинальный результат клиента.
После этого клиентскую базу можно анализировать уже не только по обороту.
Что делать с результатом
Клиенты обычно разделяются на несколько групп.
Прибыльные и перспективные.
Прибыльные, но требующие внимания.
Клиенты с недостаточной маржинальностью.
Убыточные клиенты.
Дальше решение может быть разным:
- изменить тариф;
- изменить процесс обслуживания;
- убрать бесплатные операции;
- пересогласовать SLA;
- изменить минимальную стоимость;
- прекратить сотрудничество.
Пример из практики
В одном фулфилменте компания накопила около 25 млн ₽ убытка.
До проекта полноценной unit-экономики фактически не было.
Мы разобрали операции, клиентские тарифы и фактическую маржинальность.
После этого стало возможно определить:
- какие тарифы нужно менять;
- каких клиентов развивать;
- где выручка не превращается в прибыль.
Сам бизнес в рамках проекта до прибыльности доведён не был.
Работа остановилась после этапа диагностики.
Но управленческий инструмент для дальнейшей работы был создан.
Для собственного склада логика тоже работает
Даже если склад не продаёт услуги наружу, cost per operation полезен.
Например, компания может сравнить:
- собственную обработку;
- фулфилмент;
- другой склад;
- автоматизацию;
- разные схемы комплектации.
Без себестоимости решение принимается только по общей сумме расходов.
Вывод
Выручка не показывает эффективность складской операции.
Для этого нужно понимать:
что именно делает склад → сколько ресурсов потребляет операция → сколько стоит единица → кто и сколько за неё платит.
Особенно критично это для фулфилмента.
Потому что без unit-экономики компания может расти по обороту и одновременно ускорять собственный убыток.