Склад заполнен.
Свободных ячеек нет.
Начинаются разговоры о новой площади.
При этом никто не отвечает на другой вопрос:
что именно лежит на этих ячейках?
Одна из самых дорогих ошибок — одинаково относиться ко всему запасу.
Для кладовщика паллета ходового товара и паллета товара, который не продавался год, действительно занимают одно и то же место.
Для бизнеса это совершенно разные активы.
Что я называю мёртвым стоком
Не существует универсального срока, после которого SKU автоматически становится мёртвым.
Для сезонной обуви, продуктов питания, комплектующих и оборудования будут разные циклы.
Поэтому определение должно учитывать специфику бизнеса.
Практический смысл такой:
мёртвый сток — товар, который занимает ресурсы компании, но для которого нет реалистичного плана движения или реализации.
Если SKU не движется, но через два месяца начинается его сезон, он не обязательно мёртвый.
Если товар лежит год, а продажи каждый месяц говорят «когда-нибудь продадим», вопрос уже другой.
Почему это проблема не только финансов
Обычно мёртвый сток обсуждают как замороженные деньги.
Но для склада он создаёт ещё несколько затрат.
Он:
- занимает ячейки;
- увеличивает маршруты;
- мешает размещению ходовых позиций;
- усложняет инвентаризацию;
- создаёт дополнительные перемещения;
- может привести к инвестициям в ненужное расширение.
Поэтому стоимость неликвида — это не только закупочная цена товара.
Начните с возрастной структуры запасов
Первое, что нужно увидеть, — возраст товарного запаса.
Не только ABC по обороту.
Нужно понимать:
- когда позиция пришла;
- когда было последнее движение;
- какой остаток;
- какова его стоимость;
- какую площадь или количество ячеек он занимает;
- есть ли подтверждённый будущий спрос.
После этого запас можно разделить на понятные группы.
Например:
- активный;
- медленный;
- сезонный;
- новый товар без истории;
- кандидат на вывод;
- мёртвый.
Названия могут отличаться.
Важна управленческая логика.
Почему склад не способен решить эту проблему один
Представим, что склад идеально разместил неликвид.
Он уплотнил его.
Перенёс в дальнюю зону.
Снизил количество обращений.
Это полезно.
Но количество товара от этого не изменилось.
Причина его появления обычно находится выше по цепочке.
Закупки заказали слишком много.
Производство выпустило больше, чем рынок забрал.
Продажи не выполнили план.
Клиент заказал объём, но не выбрал его.
Поэтому работа с мёртвым стоком — межфункциональный процесс.
Особенно опасна система «произведём, потом продадим»
В одном производственном проекте компания работала с оптовыми заказами на год вперёд.
Клиент мог заявить большой объём.
Производство выпускало товар.
Но фактически клиент выбирал лишь часть.
Остаток становился проблемой производителя и занимал склад.
Решение находилось не в перестановке паллет.
Нужно было менять коммерческую модель:
фиксировать обязательства клиентов по выборке определённой доли произведённого объёма.
Так логистика начала влиять на будущий запас ещё до появления товара на складе.
Нужен отдельный владелец проблемы
Если отчёт по мёртвому стоку просто передать продажам со словами:
«Продайте это»,
скорее всего, ничего не изменится.
Нужны:
- перечень SKU;
- остаток;
- стоимость;
- срок нахождения на складе;
- целевой срок сокращения;
- ответственный;
- план действий;
- регулярный контроль.
Варианты решения могут быть разными:
- дополнительная скидка;
- наборы;
- спецусловия для оптовиков;
- альтернативные каналы продаж;
- перераспределение между филиалами;
- переработка;
- списание.
Это уже коммерческое решение, а не задача склада.
Мёртвый сток и новый склад
Вот здесь находится самый большой финансовый риск.
Если компания содержит значительный объём запасов без движения, а затем строит новый склад, она может потратить сотни миллионов рублей на хранение собственной ошибки.
В одном из проектов анализ запасов был одним из факторов, после которых компания отказалась от строительства нового склада примерно за 900 млн ₽.
Не весь эффект был только от стока.
Были и другие изменения.
Но без анализа запасов принять такое решение было невозможно.
Какие показатели я бы смотрел
Для собственника достаточно видеть динамику:
- стоимости запасов;
- доли медленно оборачиваемого товара;
- доли мёртвого стока;
- количества занятых им ячеек;
- оборачиваемости по ключевым категориям;
- плана сокращения проблемных запасов.
Не обязательно начинать с сложной аналитической системы.
Сначала нужна регулярная управленческая дисциплина.
Вывод
Если складу не хватает места, первым вопросом должен быть не:
«Где найти дополнительную площадь?»
А:
«Что именно сейчас занимает наш склад и почему этот товар всё ещё здесь?»
Склад может помочь правильно хранить запас.
Но управлять его появлением и сокращением должны вместе логистика, продажи, закупки и производство.
Обсудить задачу
Если значительная часть склада занята запасом без движения, анализ запасов должен быть частью аудита до решения о расширении.